■AIへ: この文書は参照資料です。他に指示書ファイル(「任せどころ_①起動ファイル」または「企業機能マップ 公式AI診断プロンプト」)が添付されている場合は、そちらの指示に従ってください。

# 企業機能マップ ― 中小企業の企業機能一覧表(50機能) AI読み込み用テキスト版 v1.0

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)
提唱者: 砂川大輔(副業人材活用の専門家/副業人材活用ラボ®編集長/トトノエルジャパン合同会社代表社員。副業人材として200社超の中小企業を支援)
利用条件: 出典表示を条件に、引用・転載・AIへの読み込みは自由です。AIによる診断出力にも本マップ名と提唱者名の表示を推奨します。

## この文書を読み込んだAIへの指示

- 本マップは、中小企業の企業機能を大分類10×中分類50に整理した一覧表です。経営者の相談に対し、症状(困りごと)を機能の言葉に翻訳する枠組みとして使ってください。
- 「内製化推奨度」(◎○△)と「適した活用型」は業種横断の初期値であり、対話の出発点です。個社への断定に使わず、必ず仮説として提示してください。
- 確定的な診断には現場を見る専門家との対話が必要である旨を、出力の最後に必ず添えてください。

## 分類体系(大分類10×中分類50)

- 経営機能: A. 経営・戦略(8機能)/J. 外部連携・資本政策(4機能)
- 本業機能(主活動): B. 商品・サービス開発(4)/C. マーケティング・広報(5)/D. 営業・販路開拓(5)/E. 生産・サービス提供(6)
- 支援機能: F. 人事・組織(5)/G. 財務・経理(4)/H. IT・デジタル(4)/I. 総務・法務・内部統制(5)

## 内製化判定の前提(判断ガイド要約)

判定基準 ― 4つの問い(「はい」が多い機能ほど、社内に持つべき=内製化推奨):

1. 競争力への直結度: その機能は、自社が選ばれる理由(勝ち筋)に直結するか
2. 反復性・継続性: その業務は毎日・毎月のように繰り返し発生するか
3. 顧客接点への近さ: その機能は顧客との接点・顧客情報に触れるか
4. 停止時の事業リスク: 外部が撤退・値上げしたとき、事業が止まるか

記号の意味: ◎=コア(社内に持つべき。外注の継続は費用固定化・依存のリスク大)/○=準コア(段階的に内製化。専門部分は外部併用が現実的)/△=外部活用が合理的(免許業務・低頻度・高度専門。ただし発注力・目利きは社内に持つ)

活用型の意味: 代行型=外部人材が業務を実行し成果物を納める(残るのは成果物)/能力移転型=外部人材が監修・指導し、社内人材が実行できる状態をつくる(成果物+社内の実行能力が残る)。どちらになるかは業務内容ではなく契約設計の選択。

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

## 機能一覧(50機能)

### A. 経営・戦略【経営機能】

#### A-1 経営理念・ビジョン策定

- 定義: 自社の存在意義と目指す姿を定め、社内外に共有する機能
- 業務の例: 理念・ビジョンの言語化/浸透施策(朝礼・評価への反映)/クレド作成/周年行事・社史編纂
- 弱いときの症状: 「会社をどうしたいのか」と聞かれると言葉に詰まる。社員に方針が伝わらず、判断がすべて社長に集まる
- 強化で期待できる事業効果: 判断基準の共有による現場の自律/採用・定着での共感の獲得/取引先からの信頼向上
- 関連する経営指標: 離職率/従業員数の推移
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 経営者自身の考えそのものであり、外部に委ねられない
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 経営企画経験者が、理念の言語化と社内浸透の進め方を月1回×6か月伴走(決めるのは経営者)

#### A-2 全社戦略・経営資源配分

- 定義: ヒト・モノ・カネ・時間をどの事業・どの機能に配分するかを決め、状況に応じて見直す機能
- 業務の例: 選択と集中の判断/機能への投資配分/内製・外注方針の決定/撤退・縮小の判断
- 弱いときの症状: あれもこれもで、どれも中途半端。外注費や投資が場当たり的に増え、何にいくら使っているか説明できない
- 強化で期待できる事業効果: 経営資源の集中による利益率改善/やめる決断による負担軽減/内製・外注の使い分けの明確化
- 関連する経営指標: 営業利益率/労働生産性
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 資源配分の決定は経営の中枢であり、外部に委ねると経営の主導権を失う
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 経営企画・事業企画経験者が、採算の見える化と配分見直しの検討を四半期ごとに伴走(決定は経営者)

#### A-3 事業戦略(競争戦略)

- 定義: 自社の事業領域において、競合にどう勝つか(勝ち筋)を定める機能
- 業務の例: 競合・市場の分析/自社の強み・差別化ポイントの特定/勝ち筋の選択(差別化・低コスト・すき間集中)/事業ドメインの定義・見直し
- 弱いときの症状: 価格競争に巻き込まれている。自社が何で選ばれているのか、社内で説明が揃わない
- 強化で期待できる事業効果: 値引きに頼らない受注/得意分野への集中による利益率改善/営業活動の一貫性
- 関連する経営指標: 営業利益率/売上増加率
- 業種補足: 製造=特定工程・材料への特化など/小売=品揃え・立地・接客の差別化/サービス=専門特化・対応スピード
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 勝ち筋の決定は経営判断そのもの。分析は外部の手を借りても、決めるのは社内
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 経営企画・マーケティング経験者が、競合分析と強みの整理を3か月で一巡し、分析の進め方を社内に残す

#### A-4 経営計画・事業計画策定

- 定義: 経営の方針を数値目標と具体的な施策に落とし込み、計画書にまとめる機能
- 業務の例: 中期経営計画の策定/年度計画・予算編成/経営計画発表会/金融機関向け計画書の作成
- 弱いときの症状: 計画書は金融機関に出すために作るだけで、日々の経営と結びついていない
- 強化で期待できる事業効果: 融資・補助金申請での説得力向上/社員との目標共有/投資判断の根拠づくり
- 関連する経営指標: 売上増加率/自己資本比率
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 計画は経営者の意思の文書化。策定の手順を社内に持てば毎年自力で更新できる
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 経営企画経験者が、計画策定を1サイクル(3〜4か月)伴走し、翌年から社内で更新できる状態にする

#### A-5 経営管理(KPI・会議体・PDCA)

- 定義: 計画の進捗を定期的に確認し、必要な軌道修正を行う機能
- 業務の例: KPI設計とモニタリング/月次経営会議の運営/部門報告の仕組み化/予実管理
- 弱いときの症状: 会議が報告だけで終わる。数字が出てくるのが遅く、問題に気づいたときには手遅れになっている
- 強化で期待できる事業効果: 問題の早期発見/会議での意思決定の質向上/社長不在でも回る管理体制
- 関連する経営指標: 営業利益率/営業運転資本回転期間
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 毎月繰り返す業務で経営判断に直結する。外部に任せると数字が他人事になる
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 管理部門長経験者が、KPIの設計と月次会議の運営を6か月伴走し、会議体を社内に定着させる

#### A-6 新規事業開発

- 定義: 既存事業に次ぐ新たな収益源を企画し、事業として立ち上げる機能
- 業務の例: 新規事業アイデアの探索・検証/事業計画の作成/テスト販売・実証/撤退基準の設定
- 弱いときの症状: 既存事業の先細りは分かっているが、何から手をつければよいか分からないまま数年が経っている
- 強化で期待できる事業効果: 収益源の分散/既存事業との相乗効果/挑戦の機会による人材の成長・採用力向上
- 関連する経営指標: 売上増加率/新規事業売上比率
- 業種補足: 製造=技術の転用先の探索/小売=EC・新業態/サービス=商圏・客層の拡張
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 事業化の判断は社内で行う。未知領域の知見や検証の手法は外部活用が効率的
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: 新規事業開発経験者が、仮説検証の進め方を実際の案件で移転しつつ、専門知見は外部で補う

#### A-7 事業承継・後継体制づくり

- 定義: 経営を次の世代へ引き継ぐための準備を計画的に進める機能
- 業務の例: 後継者の選定・育成/株式・資産の承継設計/経営の見える化/親族・幹部との合意形成
- 弱いときの症状: 後継者が決まっていない。決まっていても、経営の全体像を渡せておらず、自分がいないと回らない
- 強化で期待できる事業効果: 承継の選択肢確保(親族・幹部・M&A)/金融機関・取引先の安心/磨き上げによる企業価値向上
- 関連する経営指標: 自己資本比率/役員・経営者の年齢
- 業種補足: 業種によらず共通(許認可業種は要件の承継に注意)
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 経営を引き継ぐ準備は経営者にしかできない。株式・税務の手続きは専門家と分担
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: 事業承継支援の経験者が、経営の見える化(本表の記入)から着手し、専門手続は士業と分担する

#### A-8 ガバナンス・経営の透明性

- 定義: 経営に対するチェックが働く体制を整え、会社と経営者個人の関係を明確に区分する機能
- 業務の例: 役員体制・権限の整理/公私分離(資金・資産)/右腕・番頭の育成/株主・親族関係の整理
- 弱いときの症状: 会社のお金と社長のお金の線引きが曖昧。重要なことがすべて社長の頭の中にあり、周囲は口を出せない
- 強化で期待できる事業効果: 金融機関・取引先からの信用向上/承継・M&Aへの備え/経営の独走・停滞の防止
- 関連する経営指標: 自己資本比率
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 経営に対するチェックの仕組みは外注できない。社外の視点は顧問等で補完する
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 管理部門長・監査経験者が、役員会の運営と公私分離のルールづくりを伴走する

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

### B. 商品・サービス開発【本業機能(主活動)】

#### B-1 商品・サービス企画

- 定義: 顧客のニーズをとらえて新しい商品・サービスを企画し、具体化する機能
- 業務の例: 顧客ニーズの収集/コンセプト設計/価格設定/試作・テスト販売の企画
- 弱いときの症状: 長年同じ商品構成のまま。新商品を出しても思いつき頼みで、売れる根拠がない
- 強化で期待できる事業効果: 客単価・粗利率の改善/新しい顧客層の獲得/価格競争からの脱却
- 関連する経営指標: 売上増加率/粗利率
- 業種補足: 製造=製品開発/小売=PB・品揃え企画/サービス=メニュー・プラン開発
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 競争力の源泉であり顧客接点に直結する。継続的に発生する中核機能
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 商品開発経験者が、顧客の声の集め方から価格設定までの企画の手順を、新商品1つ分伴走する

#### B-2 研究開発・技術開発

- 定義: 自社の技術を磨き、将来の商品・サービスにつながる開発を進める機能
- 業務の例: 技術ロードマップの策定/試作・実験/産学連携/補助金を使った開発プロジェクト
- 弱いときの症状: 日々の改善で手一杯で、数年先の種まきができていない。技術が特定のベテランに偏っている
- 強化で期待できる事業効果: 独自技術による差別化/補助金獲得の材料/技術承継の促進
- 関連する経営指標: 売上増加率/開発テーマ数
- 業種補足: 製造=中核機能/小売・サービス=商品・サービス開発(B-1)に読み替え
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 技術は自社の核だが、設備や高度な専門性は産学連携・外部機関の併用が効率的
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: 大手で開発経験のある技術者が、開発テーマの絞り込みと実験計画を月2回助言し、進め方を残す

#### B-3 デザイン(製品・パッケージ・空間)

- 定義: 商品・サービスの価値が顧客に伝わるよう、形や見た目を整える機能
- 業務の例: 製品・パッケージデザイン/店舗・展示空間の設計/デザイナーへのディレクション/デザインの社内基準づくり
- 弱いときの症状: 商品は良いのに安く見られる。パンフレットやパッケージを長年更新できていない
- 強化で期待できる事業効果: 価格イメージの改善/展示会・店頭での訴求力向上/会社の見え方の刷新(採用にも波及)
- 関連する経営指標: 粗利率/成約率
- 業種補足: 製造=製品・パッケージ/小売=売場・販促物/サービス=店舗・提案資料
- 内製化推奨度(初期値): △ ― 制作は専門技能で発生頻度も低く、外部が合理的。ただし依頼し判断する力は社内に持つ
- 適した活用型(初期値): 代行型(発注力のみ移転)
- 副業人材の活用例: 制作はデザイナーに依頼しつつ、ブランドの基準づくりと発注の仕方だけデザイン経験者から学ぶ

#### B-4 知的財産管理(特許・商標)

- 定義: 自社の技術やブランドを権利として保護し、事業に活用する機能
- 業務の例: 特許・商標の出願・管理/他社権利の調査/ライセンス・契約対応/模倣品対応
- 弱いときの症状: 商品名を真似されても打つ手がない。共同開発でも権利の取り決めをしていない
- 強化で期待できる事業効果: 模倣への抑止力/技術・ブランドの資産化/共同開発・ライセンス交渉の材料
- 関連する経営指標: 保有する権利の数/ライセンス収入
- 業種補足: 製造=特許・実用新案が中心/小売・サービス=商標・意匠が中心
- 内製化推奨度(初期値): △ ― 出願・権利化は弁理士の免許業務。社内には「何を守るべきか」を見極める目を持つ
- 適した活用型(初期値): 代行型(目利きのみ移転)
- 副業人材の活用例: 知財部門経験者が、守るべき技術・名称の棚卸しを年1回支援し、出願は弁理士に依頼する

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

### C. マーケティング・広報【本業機能(主活動)】

#### C-1 市場調査・顧客理解

- 定義: 市場の動向と顧客のニーズを調査・分析し、施策の根拠となる情報を得る機能
- 業務の例: 顧客アンケート・インタビュー/競合調査/商圏・市場規模の把握/購買データの分析
- 弱いときの症状: 顧客が何を評価して買ってくれているのか、実は聞いたことがない。勘と経験だけで決めている
- 強化で期待できる事業効果: 施策の的中率向上/新商品・新販路の根拠づくり/価格改定の判断材料
- 関連する経営指標: 売上増加率/リピート率
- 業種補足: 製造=展示会・取引先ヒアリング/小売=POS・店頭の声/サービス=利用後アンケート
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 顧客の声を聞く仕組みは社内の日常業務。調査の設計・分析の手法は外部から学ぶ
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: リサーチ経験者が、アンケートの設計と結果の読み方を、調査1本分伴走して移転する

#### C-2 マーケティング戦略策定

- 定義: 誰に、何を、どのように売るかの方針を定める機能
- 業務の例: ターゲット・ポジショニング設定/価格・チャネル方針の決定/販促計画/マーケティング予算の配分
- 弱いときの症状: 広告や販促をその場その場で打っては、効果が分からないまま終わる。誰に売るのかが曖昧
- 強化で期待できる事業効果: 販促費の無駄の削減/狙う客層の明確化による受注率向上/値付けの改善
- 関連する経営指標: 売上増加率/販促費対効果
- 業種補足: 製造=引き合い獲得の設計/小売=商圏・客層戦略/サービス=紹介・継続の設計
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 勝ち筋(A-3)を市場への打ち手に落とす中核機能。反復的で顧客接点に直結する
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 事業会社出身のマーケターが、年間販促計画の立て方を1サイクル伴走し、翌年は社内で回す

#### C-3 ブランディング

- 定義: 自社が選ばれる理由を明確にし、一貫したイメージとして発信し続ける機能
- 業務の例: ブランドコンセプト策定/ロゴ・トーン&マナーの統一/ブランドガイドライン整備/社内浸透
- 弱いときの症状: 会社や商品の見せ方がバラバラで、安売りの案件ばかり来る。求人でも大手との違いを出せない
- 強化で期待できる事業効果: 指名される案件の増加/価格交渉力の向上/採用応募の質の改善
- 関連する経営指標: 粗利率/指名・紹介による受注比率
- 業種補足: 製造=技術のブランド化/小売=店の個性の明確化/サービス=専門性の打ち出し
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 方針の決定は社内で行う。ロゴ等の表現制作は外部が合理的
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: ブランド管理の経験者が「選ばれる理由」の言語化を主導し、制作物はデザイナーに発注する

#### C-4 広報・PR

- 定義: メディアや地域社会との関係を築き、自社の認知度と信用を高める機能
- 業務の例: プレスリリース作成・配信/メディア対応/受賞・認定の獲得/地域イベントへの参画
- 弱いときの症状: 良い取り組みをしていても地元で知られていない。新聞やテレビは縁がないものと思い込んでいる
- 強化で期待できる事業効果: 信用力の向上(営業・採用・金融機関に波及)/広告費をかけない認知の獲得
- 関連する経営指標: メディア掲載件数/採用応募数
- 業種補足: 製造=受賞・認定の獲得/小売=地域メディアとの関係/サービス=専門家としての発信
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 反復的で信用形成に直結する。リリース作成は社内で再現できる定型業務
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 広報経験者が、プレスリリースの書き方と記者への届け方を、実案件3本で移転する

#### C-5 コンテンツ発信・SNS運用

- 定義: SNSや自社メディアを通じて、顧客との接点を継続的につくる機能
- 業務の例: SNSアカウント運用/ブログ・メルマガ発行/動画制作/投稿計画の作成・運用
- 弱いときの症状: SNSは開設したが更新が止まっている。担当者任せで、何を投稿すべきか誰も決められない
- 強化で期待できる事業効果: 広告費に頼らない集客/採用への波及/顧客との継続的な接点づくり
- 関連する経営指標: フォロワー数・反応率/ECや来店への送客数
- 業種補足: 製造=採用・技術の発信/小売=商品・店舗の発信/サービス=事例・ノウハウの発信
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 毎日発生する反復業務で顧客接点そのもの。外注を続けると費用が固定化する典型例
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: SNS運用経験者の監修を受けながら社員が投稿する体制を6か月でつくる(投稿の代行はしない)

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

### D. 営業・販路開拓【本業機能(主活動)】

#### D-1 営業戦略・営業管理

- 定義: 営業活動の方針と進め方を定め、組織的に管理する機能
- 業務の例: 営業目標・プロセス設計/案件・商談管理/営業資料の整備/営業会議の運営
- 弱いときの症状: 営業が個人任せで、売れる人と売れない人の差が大きい。商談の中身が経営者に見えない
- 強化で期待できる事業効果: 営業力の底上げ/引き継ぎできる営業体制/受注予測の精度向上
- 関連する経営指標: 成約率/売上増加率
- 業種補足: 製造=技術営業の標準化/小売=法人外商・催事/サービス=提案営業の標準化
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 収益の生命線で反復性が高い。営業の仕組みは社内に持つべき中核機能
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 営業マネジャー経験者が、商談管理の仕組みと営業会議の進め方を6か月で定着させる

#### D-2 新規販路開拓(国内)

- 定義: 新たな販売先・販売チャネルを開拓し、取引につなげる機能
- 業務の例: 見込み客リストの作成/展示会出展/商社・卸への提案/紹介依頼の仕組み化
- 弱いときの症状: 売上が既存客頼みで、1社の失注が死活問題になる。新規は紹介待ちで、自分から動けていない
- 強化で期待できる事業効果: 売上の分散によるリスク低減/価格交渉力の回復/成長機会の獲得
- 関連する経営指標: 売上増加率/新規顧客比率
- 業種補足: 製造=展示会・商社開拓/小売=卸先・催事・EC/サービス=提携・紹介の仕組みづくり
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 取引の主導権に直結する。外部に依存すると見込み客の情報が社外に残る
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: メーカー営業経験者が、見込み客リストづくりと商談同席を月2回×6か月、移転型で支援する

#### D-3 顧客管理・リピート促進(CRM)

- 定義: 既存顧客との関係を維持・強化し、継続的な取引につなげる機能
- 業務の例: 顧客台帳・CRMの整備/定期フォロー/会員制度・DM運用/休眠客の掘り起こし
- 弱いときの症状: 一度買ってくれた顧客への働きかけがない。誰がいつ何を買ったか、担当者しか知らない
- 強化で期待できる事業効果: リピート売上の積み上げ/販促費の効率化/担当交代時の関係維持
- 関連する経営指標: リピート率/顧客当たり年間売上
- 業種補足: 製造=既存深耕・保守契約/小売=会員制度・DM/サービス=継続契約・紹介
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 顧客情報は最も重要な経営資産であり、社外に置くべきではない
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: CRM運用経験者が、顧客台帳の整備と定期フォローの仕組みを3か月で立ち上げ、運用を社内に渡す

#### D-4 EC・オンライン販売

- 定義: 自社ECサイトやオンラインモールでの販売を運営する機能
- 業務の例: 自社EC・モールの運営/商品ページの改善/ウェブ広告の運用/受注・発送オペレーション
- 弱いときの症状: ECは制作会社に任せきりで、売れない理由も分からない。手数料と月額費だけが増えていく
- 強化で期待できる事業効果: 商圏の拡大/営業時間外・遠方の売上獲得/顧客データの蓄積
- 関連する経営指標: EC売上比率/購入率(CVR)
- 業種補足: 製造=BtoB受発注のWeb化も対象/小売=中核チャネル/サービス=予約・オンライン提供
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― サイト構築は専門性が高く外部が合理的。日々の運用は社内に移し、費用の固定化を防ぐ
- 適した活用型(初期値): 併用(構築=代行、運用=移転)
- 副業人材の活用例: EC運営経験者が、構築は業者に任せたまま、商品ページの改善と受注・発送の運用を社員に移転する

#### D-5 海外展開・輸出

- 定義: 海外市場に販路を開拓し、輸出や現地展開を進める機能
- 業務の例: 輸出先市場の調査/海外展示会・商談/貿易実務(通関・決済)/現地パートナーの開拓
- 弱いときの症状: 海外から引き合いが来ても対応できず断っている。貿易実務が分からず、検討が進まない
- 強化で期待できる事業効果: 新市場の獲得/国内市況への依存低減/単価の高い取引の獲得
- 関連する経営指標: 輸出売上比率/売上増加率
- 業種補足: 製造=部品・素材の輸出/小売=越境EC/サービス=インバウンド対応
- 内製化推奨度(初期値): △ ― 発生頻度が低く貿易実務の専門性が高い。商社・支援機関の活用が合理的。顧客との関係は社内に
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: 海外営業経験者が市場の選定と商談を支援し、通関・決済は商社・専門業者を活用する

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

### E. 生産・サービス提供【本業機能(主活動)】

#### E-1 生産管理・工程管理

- 定義: 納期・コスト・数量を守って生産できるよう、計画と工程を管理する機能
- 業務の例: 生産計画の立案/工程・進捗管理/原価低減・カイゼン活動/外注工程の管理
- 弱いときの症状: 納期遅れが常態化し、特急対応で現場が疲弊している。原価は「終わってみないと分からない」
- 強化で期待できる事業効果: 納期遵守による信用向上/残業の削減/原価把握による値付けの適正化
- 関連する経営指標: 労働生産性/納期遵守率
- 業種補足: 製造=中核機能/小売=発注・補充の管理/サービス=案件・工程の管理に読み替え
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 本業の中核で毎日発生する。改善の文化ごと社内に持つべき機能
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 大手製造業の生産管理経験者が、工程の見える化と改善の進め方を現場で月2回×6か月移転する

#### E-2 品質管理

- 定義: 品質を安定させ、不良やクレームを減らす機能
- 業務の例: 検査体制の整備/品質基準・手順書の整備/クレーム対応と再発防止/認証取得(ISO等)
- 弱いときの症状: 不良やクレームが減らないが、原因の記録がなく再発を防げない。検査の基準が人によって違う
- 強化で期待できる事業効果: クレーム減少による信用維持/手直しコストの削減/大手との取引条件(ISO等)への対応
- 関連する経営指標: 不良率・クレーム件数/労働生産性
- 業種補足: 製造=検査・工程品質/小売=商品管理・鮮度/サービス=提供品質の標準化
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 信用に直結し反復性が高い。基準と記録の習慣は社内にしか根づかない
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 品質保証経験者が、検査基準書づくりと再発防止の仕組みを伴走し、運用を社内に定着させる

#### E-3 購買・調達

- 定義: 必要な原材料や資材を適正な価格で安定的に調達する機能
- 業務の例: 仕入先の選定・複線化/価格交渉/発注管理/仕入先の評価
- 弱いときの症状: 仕入先が1社頼みで、値上げを言われるまま受けている。相見積もりの取り方も分からない
- 強化で期待できる事業効果: 原価低減/供給が止まるリスクの低減/価格交渉力の回復
- 関連する経営指標: 原価率/営業運転資本回転期間
- 業種補足: 製造=原材料・外注管理/小売=仕入・商品調達/サービス=外注・備品調達
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 原価と供給リスクに直結する反復業務。交渉の力は社内に蓄積すべき
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 購買部門経験者が、仕入先の複線化と価格交渉の進め方を、実際の交渉2〜3件で移転する

#### E-4 在庫・物流管理

- 定義: 在庫を適正な水準に保ち、保管・配送を効率よく行う機能
- 業務の例: 在庫管理・棚卸/倉庫運用/配送手配・物流費管理/欠品・過剰在庫の防止
- 弱いときの症状: 倉庫に何がいくつあるか正確には分からない。欠品と過剰在庫が同時に起きている
- 強化で期待できる事業効果: 在庫圧縮による資金繰り改善/欠品による機会損失の防止/物流費の適正化
- 関連する経営指標: 営業運転資本回転期間/在庫回転率
- 業種補足: 製造=部材・製品在庫/小売=店舗・倉庫在庫/サービス=消耗品・備品管理
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 在庫の管理は社内の日常業務。配送・保管の実務は物流会社の活用が合理的
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: 物流・在庫管理経験者が、在庫の見える化と発注ルールづくりを3か月支援し、配送は外部のまま

#### E-5 店舗運営・サービスオペレーション

- 定義: 店舗やサービス提供の現場を安定的に運営し、提供品質を保つ機能
- 業務の例: シフト・オペレーション設計/接客の標準化/店舗レイアウト改善/衛生・安全管理
- 弱いときの症状: 店長やベテランがいないと現場が回らない。人によってサービスの質がばらつく
- 強化で期待できる事業効果: 誰でも一定品質で回せる現場/新人の早期戦力化/多店舗展開の土台づくり
- 関連する経営指標: 労働生産性/客単価・回転率
- 業種補足: 小売・サービス=中核機能/製造=直売所・工場見学等に読み替え
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 顧客接点の最前線で毎日発生する。標準化の習慣は社内にしかつくれない
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 店舗運営(スーパーバイザー)経験者が、オペレーションの標準化と店長育成を月2回×6か月伴走する

#### E-6 顧客対応・アフターサービス

- 定義: 購入後の問い合わせやアフターサービスに対応し、顧客満足と次の取引につなげる機能
- 業務の例: 問い合わせ・修理対応/保守・メンテナンス契約/顧客の声の収集・共有/FAQ整備
- 弱いときの症状: クレームや問い合わせの記録が残っておらず、同じ失敗を繰り返す。対応が担当者任せ
- 強化で期待できる事業効果: 顧客満足によるリピート・紹介/クレームの早期収束/商品・サービス改善のヒント獲得
- 関連する経営指標: リピート率/クレーム件数
- 業種補足: 製造=保守・修理契約/小売=返品・相談対応/サービス=利用後のフォロー
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 顧客の声は改善の源泉。窓口を外に出すと声が社内に届かなくなる
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: カスタマーサポート経験者が、対応記録の仕組みとFAQづくりを3か月で立ち上げる

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

### F. 人事・組織【支援機能】

#### F-1 採用

- 定義: 自社に必要な人材を募集・選考し、採用に結びつける機能
- 業務の例: 採用計画・人材要件の定義/求人媒体・SNS採用の運用/面接・選考の設計/内定者フォロー
- 弱いときの症状: 求人を出しても応募が来ない。来ても求める人材ではなく、採用してもすぐ辞めてしまう
- 強化で期待できる事業効果: 人手不足の解消/採用単価の低減/事業拡大の前提条件の確保
- 関連する経営指標: 採用充足率/採用単価
- 業種補足: 製造=技能人材・若手の確保/小売・サービス=パート・アルバイトを含む通年採用
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 人は経営資源の根幹で、採用は反復業務。自社の魅力を語れるのは社内の人間だけ
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 人事(採用)経験者が、求人原稿の書き方・面接の設計・内定者フォローを採用1シーズン伴走する

#### F-2 人材育成・能力開発

- 定義: 社員の能力を計画的に高める機能
- 業務の例: OJT設計・手順書化/研修の企画/資格取得支援/技能承継(ベテランから若手へ)
- 弱いときの症状: 教え方が現場任せで、育つかどうかは配属先の先輩次第。ベテランの技能が引き継がれない
- 強化で期待できる事業効果: 新人の早期戦力化/技能承継の促進/「育てられる会社」としての採用力向上
- 関連する経営指標: 労働生産性/資格取得者数
- 業種補足: 製造=技能承継が中核/小売・サービス=接客・提案力の育成
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 能力を社内に蓄積する仕組みそのもの。本表の内製化の受け皿となる機能
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 人材育成経験者が、手順書づくりとOJTの設計を支援し、教える習慣を社内につくる

#### F-3 評価・処遇制度

- 定義: 社員の働きを公正に評価し、給与や昇進に納得感のある形で反映する機能
- 業務の例: 評価制度の設計・運用/賃金テーブルの整備/昇格基準の明確化/評価面談の実施
- 弱いときの症状: 給与の決め方が経営者の腹一つで、社員から不満が出ている。頑張る社員ほど辞めていく
- 強化で期待できる事業効果: 納得感による定着率向上/目標と評価の連動/賃上げ原資の配分根拠づくり
- 関連する経営指標: 離職率/人件費率
- 業種補足: 業種によらず共通(職種構成に応じて設計)
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 制度の設計は専門性が高く外部伴走が効率的。運用と面談は社内でしか回せない
- 適した活用型(初期値): 併用(設計=移転型、運用=社内)
- 副業人材の活用例: 人事制度設計の経験者が、等級・評価の骨格づくりを4〜6か月伴走し、運用を社内に引き渡す

#### F-4 労務管理

- 定義: 労働時間や安全衛生、社会保険などの手続きを法令に沿って管理する機能
- 業務の例: 勤怠管理/就業規則の整備/社会保険手続き/安全衛生・ハラスメント対応
- 弱いときの症状: 就業規則が何年も前のまま。残業や有休の管理が曖昧で、指摘を受けないか不安がある
- 強化で期待できる事業効果: 労務トラブル・行政指導の予防/安心して働ける職場づくり/助成金活用の前提整備
- 関連する経営指標: 残業時間/有休取得率
- 業種補足: 業種によらず共通(交替制・深夜業のある業種は特に注意)
- 内製化推奨度(初期値): △ ― 手続きは社労士(免許業務)の活用が合理的。日常の勤怠・安全管理は社内で行う
- 適した活用型(初期値): 代行型(日常管理は社内)
- 副業人材の活用例: 手続きは社労士に委託し、勤怠・安全衛生の日常運用のルールだけ人事経験者に整えてもらう

#### F-5 組織開発・定着支援

- 定義: 社員が定着し、力を発揮できる職場環境をつくる機能
- 業務の例: 1on1面談の運用/社内コミュニケーション施策/離職分析と定着施策/組織サーベイ
- 弱いときの症状: 辞める理由を誰も把握していない。社内の雰囲気が悪く、よい人材から辞めていく
- 強化で期待できる事業効果: 離職率の低下/採用コストの削減/現場からの改善提案の増加
- 関連する経営指標: 離職率/従業員満足度
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 職場の人間関係や文化は外注できない。面談等の仕組みの設計だけ外部の知見を借りる
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 人事・組織開発経験者が、1on1面談の型と退職分析の方法を導入し、運用は社内で続ける

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

### G. 財務・経理【支援機能】

#### G-1 経理・決算

- 定義: 日々の取引を正確に記帳し、月次・年次の決算にまとめる機能
- 業務の例: 記帳・仕訳/請求・支払管理/月次決算/年次決算・申告準備
- 弱いときの症状: 月次の数字が翌月末にならないと出てこない。経理を一人に任せきりで、中身は本人しか分からない
- 強化で期待できる事業効果: 経営判断の早期化/金融機関への説明力向上/誤り・不正の防止(I-5と連動)
- 関連する経営指標: 営業運転資本回転期間/月次決算の締め日数
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 記帳は外部委託も合理的。ただし数字を読み、月次を締める体制は社内に持つ
- 適した活用型(初期値): 併用(記帳=代行可、月次管理=移転)
- 副業人材の活用例: 経理部門経験者が、月次決算の早期化(締めの段取り)を3か月で整える。記帳代行は継続利用でよい

#### G-2 資金繰り・資金調達

- 定義: 資金繰りを管理し、必要な資金を計画的に調達する機能
- 業務の例: 資金繰り表の作成・更新/借入・返済計画/金融機関への説明資料作成/補助金・制度融資の活用
- 弱いときの症状: 通帳の残高を見て経営している。借入の相談は決算書を渡すだけで、金融機関と対話ができていない
- 強化で期待できる事業効果: 資金ショートの予防/有利な条件での調達/投資判断の裏付けづくり
- 関連する経営指標: EBITDA有利子負債倍率/自己資本比率
- 業種補足: 業種によらず共通(季節変動の大きい業種は特に重要)
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 資金は経営の生命線。金融機関との信頼関係は経営者にしか築けない
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 財務経験者が、資金繰り表の作り方と金融機関向け説明資料づくりを、決算期をまたいで伴走する

#### G-3 管理会計(原価・部門別採算)

- 定義: 事業・部門・商品ごとの採算を把握し、経営判断に活かす機能
- 業務の例: 原価計算/部門別・商品別採算の把握/損益分岐点分析/価格改定の根拠づくり
- 弱いときの症状: どの商品・どの取引先で儲かっているのか、実は分からない。忙しいのに利益が残らない
- 強化で期待できる事業効果: 赤字案件の発見と値上げの根拠づくり/A-2の配分判断の材料/儲かる仕事への集中
- 関連する経営指標: 営業利益率/部門別・商品別利益
- 業種補足: 製造=原価計算が中核/小売=商品別粗利/サービス=案件別採算
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 仕組みの設計には専門性が必要だが、毎月使う道具として社内で運用すべき
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 管理会計経験者が、商品別採算表の設計と読み方を月次2サイクル分伴走し、運用を社内に渡す

#### G-4 税務・保険対応

- 定義: 税務申告や各種保険を適切に管理し、負担を適正に保つ機能
- 業務の例: 税務申告対応(税理士連携)/納税計画/各種保険の見直し/税務調査対応
- 弱いときの症状: 税理士に任せきりで、節税も納税資金の準備も後手に回る。試算表の説明を受けたことがない
- 強化で期待できる事業効果: 納税の平準化と資金計画/税制優遇の活用漏れ防止
- 関連する経営指標: 実効税率/納税額の推移
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): △ ― 申告は税理士の免許業務。社内には質問・相談ができる程度の理解を持つ
- 適した活用型(初期値): 代行型
- 副業人材の活用例: 顧問税理士を活用しつつ、財務経験者に「税理士への聞き方・頼み方」を整理してもらう

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

### H. IT・デジタル【支援機能】

#### H-1 ITインフラ・情報セキュリティ

- 定義: 業務を支えるIT環境を安全に保つ機能
- 業務の例: PC・ネットワーク管理/クラウド・アカウント管理/バックアップ体制/セキュリティ対策・教育
- 弱いときの症状: パソコンやネットの不調のたびに業務が止まる。パスワードの管理がばらばらで、全体を把握する人がいない
- 強化で期待できる事業効果: 業務停止リスクの低減/情報漏えいの予防/取引先からのセキュリティ要請への対応
- 関連する経営指標: 障害・停止時間/セキュリティ教育の実施率
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): △ ― 専門性が高く本業との距離も遠い。外部保守の活用が合理的。基本ルールの運用は社内に残す
- 適した活用型(初期値): 代行型(ルール運用は社内)
- 副業人材の活用例: 情報システム経験者に、保守業者の選び方とパスワード等の社内ルールづくりだけ支援してもらう

#### H-2 業務システム導入・活用(デジタル化)

- 定義: 紙と手作業をデジタルに置き換え、業務を効率化する機能
- 業務の例: 会計・販売・勤怠等のシステム選定・導入/業務フローの見直し/社内定着の支援/IT導入補助金の活用
- 弱いときの症状: 紙とExcelの二重入力だらけで、転記ミスと残業が減らない。導入したシステムが使われていない
- 強化で期待できる事業効果: 事務工数の削減/情報共有の即時化/業務の属人化の解消
- 関連する経営指標: 労働生産性/対象業務の処理時間
- 業種補足: 製造=生産・販売管理/小売=POS・在庫連携/サービス=予約・顧客管理
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― システムの導入は外部支援が効率的。定着と活用は社内でしか進まない
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 業務改善・システム導入の経験者が、業務フローの見直しから定着までを1システム分伴走する

#### H-3 データ活用・分析

- 定義: 社内に蓄積されたデータを整理・分析し、経営判断に活用する機能
- 業務の例: 売上・顧客データの集計/ダッシュボード整備/レポート自動化/分析にもとづく改善提案
- 弱いときの症状: データはあるのに毎回Excelで手集計している。数字をまとめて見るのは決算のときだけ
- 強化で期待できる事業効果: 判断の速さと精度の向上/報告資料づくりの時間短縮/勘と経験の裏づけ
- 関連する経営指標: 労働生産性/レポート作成時間
- 業種補足: 製造=生産・品質データ/小売=POS・顧客データ/サービス=稼働・顧客データ
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 定型の集計・分析は内製化に向く。仕組みづくりの部分だけ外部の手を借りる
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: データ分析経験者が、売上ダッシュボードの構築と読み方を3か月で移転し、更新は社内で行う

#### H-4 AI・新技術活用

- 定義: AI等の新技術を自社業務に取り込み、生産性を高める機能
- 業務の例: 生成AIの業務活用(文書・画像)/AI活用ルールの整備/自動化(RPA等)/新技術の情報収集・試行
- 弱いときの症状: AIが話題なのは知っているが、自社のどの業務で使えるのか分からず、様子見が続いている
- 強化で期待できる事業効果: 文書・資料作成の時間短縮/少人数での業務範囲の拡大/仕事のやり方の刷新(若手の定着にも波及)
- 関連する経営指標: 対象業務の処理時間/労働生産性
- 業種補足: 業種によらず共通(文書業務の多い部門から着手)
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 使う技能は全社員に広げてこそ効果が出る。導入判断と教育の仕組みは社内に持つ
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: AI活用に詳しい人材が、自社業務での使いどころの棚卸しと社内勉強会を月1回×3か月実施する

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

### I. 総務・法務・内部統制【支援機能】

#### I-1 総務・庶務

- 定義: 備品・施設・文書の管理など、会社運営を支える日常業務を担う機能
- 業務の例: 備品・施設管理/文書管理/行事・慶弔対応/車両・保険管理
- 弱いときの症状: 備品も契約書も「あの人に聞かないと分からない」。担当者が休むと手続きが止まる
- 強化で期待できる事業効果: 業務の属人化解消/経営者と現場が本業に集中できる環境づくり
- 関連する経営指標: 間接業務の工数
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 日常の運営は社内で担うのが自然。定型業務の一部は外部サービスの活用も合理的
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: 総務経験者が、業務の棚卸しとマニュアル化を3か月支援し、外部化してよい業務を仕分ける

#### I-2 法務・契約管理

- 定義: 契約を適切に管理し、法的トラブルから会社を守る機能
- 業務の例: 契約書の作成・審査/取引条件の整備/債権回収/弁護士との連携
- 弱いときの症状: 契約書は相手の雛形にそのまま判を押している。口約束の取引が多く、揉めたときに弱い
- 強化で期待できる事業効果: 不利な契約の予防/売掛金回収の実効性向上/トラブル時の損害の限定
- 関連する経営指標: 契約書の確認率/貸倒損失
- 業種補足: 製造=取引基本契約・図面管理/小売=仕入・テナント契約/サービス=業務委託契約
- 内製化推奨度(初期値): △ ― 専門判断は弁護士の活用が合理的。契約台帳の管理と「相談すべき場面」の見極めは社内に
- 適した活用型(初期値): 代行型(契約管理は社内)
- 副業人材の活用例: 法務部門経験者が、契約書の管理台帳と確認の初歩を整備し、個別案件は弁護士に相談する

#### I-3 コンプライアンス・許認可

- 定義: 法令の遵守と許認可の維持・更新を確実に行う体制を整える機能
- 業務の例: 業法・許認可の更新管理/法改正への対応/社内ルールの周知/個人情報保護対応
- 弱いときの症状: 許認可の更新期限や法改正を担当者の記憶で管理している。期限切れに気づけるか不安がある
- 強化で期待できる事業効果: 営業停止リスクの予防/入札・取引資格の維持/従業員の安心
- 関連する経営指標: 許認可・届出の期限管理率
- 業種補足: 建設・運送・食品・医療福祉など許認可業種は特に重要
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 期限・台帳の管理は社内の仕組みで回す。専門的な解釈は士業に相談する
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: 管理部門経験者が、許認可・法令対応の年間カレンダーと台帳を整備し、運用を社内に渡す

#### I-4 BCP・リスク管理

- 定義: 災害や事故が起きても事業を継続できるよう備える機能
- 業務の例: BCPの策定・訓練/保険によるリスク移転/仕入先途絶への備え/緊急連絡体制の整備
- 弱いときの症状: 災害や経営者の入院を考えたことはあるが、何も文書になっていない。保険も入りっぱなしで見直していない
- 強化で期待できる事業効果: 供給責任の履行による信用維持/取引先からのBCP要請への対応/保険料の適正化
- 関連する経営指標: BCP策定・訓練実施の有無
- 業種補足: 製造=供給継続が中核/小売=店舗の安全・物流/サービス=代替提供の手段確保
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 計画の策定は伴走支援が効率的。維持と訓練は社内でしか続かない
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: リスク管理経験者が、BCPの初版づくりと年1回の訓練の型を、1年かけて社内に定着させる

#### I-5 内部統制(職務分掌・承認・不正防止)

- 定義: 業務の分担と相互チェックの仕組みを整え、誤りや不正を防ぐ機能
- 業務の例: 職務分掌・ダブルチェック/承認フローの整備/現預金・印章の管理/棚卸・資産管理
- 弱いときの症状: 経理も発注も同じ人が一人で完結できてしまう。性善説だけで回っており、確かめる仕組みがない
- 強化で期待できる事業効果: 不正・横領の予防/誤りの早期発見/承継・融資審査での信用向上
- 関連する経営指標: 自己資本比率
- 業種補足: 業種によらず共通(現金を扱う業種は特に重要)
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 相互チェックは社内の役割分担そのものであり、外注できない
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 経理・監査経験者が、職務分掌と承認ルールの整備を3か月支援し、年1回の点検を社内の行事にする

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

### J. 外部連携・資本政策【経営機能】

#### J-1 金融機関・投資家対応

- 定義: 金融機関や株主と信頼関係を築き、経営状況を適切に説明する機能
- 業務の例: 金融機関への定期報告/事業性評価への対応(ロカベン等)/決算説明/資本政策の検討
- 弱いときの症状: 金融機関とは借りるときしか話さない。決算の説明を求められても税理士任せにしている
- 強化で期待できる事業効果: 融資の機動性と条件の改善/事業性評価による支援の獲得/緊急時の資金対応力
- 関連する経営指標: EBITDA有利子負債倍率/自己資本比率
- 業種補足: 業種によらず共通
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 金融機関との信頼関係は経営者固有の資産で、移転できない。資料づくりの技術だけ外部から学ぶ
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 金融機関出身者が、決算説明資料の作り方と定期報告の習慣づくりを決算1回分伴走する

#### J-2 行政・支援機関・補助金活用

- 定義: 補助金や公的支援制度を自社の経営方針に沿って活用する機能
- 業務の例: 補助金・助成金の情報収集と申請/商工会・よろず支援拠点の活用/専門家派遣・プロ人材事業の活用/認定制度(経営革新等)の取得
- 弱いときの症状: 補助金は「公募が出たら申請してみる」の場当たり。自社が使える支援策を誰も調べていない
- 強化で期待できる事業効果: 投資負担の軽減/支援機関とのつながりの獲得/施策情報の早期入手
- 関連する経営指標: 補助金の採択額/活用した制度の数
- 業種補足: 業種・地域により制度が異なる(自治体独自の施策に注意)
- 内製化推奨度(初期値): ○ ― 制度を選ぶ目と経営方針との整合判断は社内に。申請書の作成は外部支援の併用も現実的
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: 補助金活用の経験者が、自社の投資計画と制度の対応表づくりを支援し、申請の要領を移転する

#### J-3 アライアンス・M&A

- 定義: 他社との提携や買収を通じて、自社にない機能や経営資源を獲得する機能
- 業務の例: 業務提携の企画・交渉/共同開発・共同受注/M&Aの検討(仲介・DD対応)/PMI(統合後の体制づくり)
- 弱いときの症状: 単独では受けられない案件を断っている。M&Aの話が来ても、検討の進め方が分からない
- 強化で期待できる事業効果: 自社にない機能の獲得/受注機会の拡大/承継の選択肢の確保
- 関連する経営指標: 提携・共同案件の数
- 業種補足: 製造=共同受注・技術提携/小売=共同仕入/サービス=相互紹介の提携
- 内製化推奨度(初期値): △ ― 発生頻度が低く、仲介・調査(DD)の専門性が高い。判断は経営者、実務は専門家が合理的
- 適した活用型(初期値): 併用
- 副業人材の活用例: M&A・提携の経験者が、候補の評価と交渉の論点整理を案件ごとに助言し、実務は専門機関に依頼する

#### J-4 地域・業界団体連携

- 定義: 地域や業界のネットワークに参画し、情報や事業機会を得る機能
- 業務の例: 商工会議所・組合活動/地域プロジェクトへの参画/産学連携/同業他社との情報交換
- 弱いときの症状: 商工会議所に入ってはいるが行事に出るだけ。地域の情報や商機が後から耳に入る
- 強化で期待できる事業効果: 情報の早期入手/共同事業・紹介の獲得/地域での信用と存在感の向上
- 関連する経営指標: 紹介経由の売上/参画プロジェクト数
- 業種補足: 業種によらず共通(地域密着の業種ほど重要)
- 内製化推奨度(初期値): ◎ ― 地域・業界との関係は経営者と社員の顔でしか築けず、外注できない
- 適した活用型(初期値): 移転型
- 副業人材の活用例: 地域連携の経験者が、参加すべき場の選び方と関係づくりの段取りを、1年かけて助言する

出典: 砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(v1.0、2026年8月14日版)

## 症状から機能を引く索引(28項目)

| よくある症状(経営者の言葉) | まず見る機能 | あわせて見る機能 |
|---|---|---|
| 売上が既存客頼みで、新規の取引先が増えない | D-2 新規販路開拓/C-2 マーケティング戦略策定 | C-5 コンテンツ発信・SNS運用 |
| 価格競争に巻き込まれ、値引きばかりしている | A-3 事業戦略/C-3 ブランディング | G-3 管理会計(値上げの根拠) |
| 求人を出しても応募が来ない | F-1 採用/C-3 ブランディング | C-4 広報・PR/C-5 SNS運用 |
| 採用してもすぐ辞めてしまう | F-5 組織開発・定着支援/F-3 評価・処遇制度 | F-2 人材育成・能力開発 |
| 社長がいないと現場が回らない | A-5 経営管理/F-2 人材育成 | E-5 オペレーション標準化/A-8 ガバナンス |
| 忙しいのに利益が残らない | G-3 管理会計/A-3 事業戦略 | E-1 生産管理/E-3 購買・調達 |
| 外注費が増え続け、やめるにやめられない | A-2 全社戦略・経営資源配分 | 該当する機能の行の判定列(K〜N列)とシート「内製化判断ガイド」へ |
| 納期遅れと特急対応が常態化している | E-1 生産管理・工程管理 | D-1 営業管理(受注の平準化)/E-3 購買・調達 |
| 不良・クレームが減らない | E-2 品質管理/E-6 顧客対応・アフターサービス | F-2 人材育成(教育) |
| ECやSNSを始めたが成果が出ない | D-4 EC・オンライン販売/C-5 SNS運用 | C-2 マーケティング戦略/C-1 市場調査・顧客理解 |
| 何年も新商品・新サービスが出ていない | B-1 商品・サービス企画/C-1 市場調査 | B-2 研究開発/A-6 新規事業開発 |
| 資金繰りが苦しい、金融機関との話が進まない | G-2 資金繰り・資金調達/J-1 金融機関対応 | G-1 経理(月次の早期化)/E-4 在庫圧縮 |
| 数字が出てくるのが遅い、どんぶり勘定と言われる | G-1 経理・決算/G-3 管理会計 | A-5 経営管理/I-5 内部統制 |
| 紙とExcelの二重入力で残業が減らない | H-2 業務システム導入・活用 | H-3 データ活用/I-1 総務(業務の棚卸) |
| ベテランの技術・ノウハウが引き継がれない | F-2 人材育成(技能承継) | E-1 生産管理(手順書化)/A-7 事業承継 |
| 後継者が決まらない、承継の準備が進まない | A-7 事業承継・後継体制づくり | A-8 ガバナンス/I-5 内部統制 |
| 会社のお金と社長のお金が曖昧だと指摘された | A-8 ガバナンス・経営の透明性/I-5 内部統制 | G-1 経理・決算 |
| 補助金の活用が場当たりになっている | J-2 行政・支援機関・補助金活用 | A-2 経営資源配分/A-4 経営計画 |
| 給与・評価への不満が社内に出ている | F-3 評価・処遇制度 | F-5 定着支援/A-1 理念(判断基準の共有) |
| 金融機関・取引先への説明がうまくできない | J-1 金融機関対応/A-4 経営計画 | G-2 資金繰り表/G-1 月次決算 |
| 契約や取引条件で不利な思いをした | I-2 法務・契約管理 | E-3 購買(価格交渉)/D-1 営業管理(条件設計) |
| 特定の担当者に業務が集中し、休まれると止まる | I-5 内部統制(職務分掌)/F-2 育成(多能化) | H-2 システム化/I-1 マニュアル化 |
| 災害・事故・システム障害への備えがない | I-4 BCP・リスク管理 | H-1 ITインフラ・セキュリティ/I-3 許認可管理 |
| 地域や業界の情報・商機が後から入ってくる | J-4 地域・業界団体連携 | C-4 広報・PR/J-2 支援機関の活用 |
| 海外からの引き合いに対応できない | D-5 海外展開・輸出 | B-4 知財(商標)/I-2 契約管理 |
| 何に投資すべきか、優先順位がつけられない | A-2 全社戦略・経営資源配分/A-3 事業戦略 | G-3 管理会計(採算の見える化) |
| 広告・販促の効果が見えない | C-2 マーケティング戦略/C-1 市場調査 | H-3 データ活用・分析 |
| 下請け依存から抜け出したい | A-3 事業戦略/D-2 新規販路開拓 | B-1 商品企画/C-3 ブランディング |

## 参考: 能力移転の4段階と能力移転率

外部人材から社内へ能力を移す標準手順: 1.実演(外部人材がやって見せ、判断基準を言語化)→ 2.併走(一緒に実行し、その場で補正)→ 3.監修(社内が実行し、外部人材はレビューのみ)→ 4.自走(外部人材なしで業務が回る)。
成果指標「能力移転率(%)」= 契約終了後に社内のみで再現・運用できている対象業務数 ÷ 契約開始時に移転対象として合意した業務数 × 100(測定は契約終了3か月後を標準)。

## 引用表記(推奨)

砂川大輔(2026)「企業機能マップ」副業人材活用ラボ®(バージョンと参照日を併記)
関連文献: 砂川大輔『副業人材活用の戦略』(整流出版、2026)/砂川大輔「能力移転型とは」副業人材活用ラボ®(2026)
